大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救治療中具有無可替代的作用。近年來，隨著限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用等政策的執(zhí)行，大輸液市場并購轉(zhuǎn)型、強強聯(lián)合的局面愈發(fā)明顯，行業(yè)集中度也愈發(fā)提高。在這樣的形勢之下，無論是頭部企業(yè)，還是中小企業(yè)，都應(yīng)找準自身的定位，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

中小企業(yè)舉步維艱

日前，金健米業(yè)發(fā)布《關(guān)于掛牌轉(zhuǎn)讓湖南金健藥業(yè)有限責任公司100%股權(quán)的進展公告》。據(jù)公開資料顯示，金健藥業(yè)成立于1999年，專業(yè)生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，擁有全國獨家劑型品種“萘普生鈉注射液”。但自2013年起，金健藥業(yè)凈利潤便出現(xiàn)虧損，2013-2017年，凈利潤分別虧損3059.68萬元、5418.89萬元、1.68億元、1736.68萬元、1030.58萬元。今年1-7月，營收也只有1.2億元，凈利潤虧損1348.34萬元。

大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救中無可替代，但是，金健藥業(yè)卻連續(xù)幾年凈利潤虧損。究其原因，本報特約觀察家、力托管理顧問有限公司醫(yī)藥企業(yè)管理顧問楊濤分析認為，首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品線不齊，使得市場銷售無法形成產(chǎn)品間的配合，生產(chǎn)也未能形成低端產(chǎn)品以量來分攤?cè)粘Ｉ�產(chǎn)費用、高端產(chǎn)品來獲得利潤的格局，以至于市場銷售費用使用效率及生產(chǎn)效率雙低。銷售上靠低價格與大企業(yè)競爭，導(dǎo)致掛網(wǎng)或招標價格低，生產(chǎn)上由于設(shè)備的效率低下和生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本升高，最終造成虧損。其次，輸液企業(yè)銷售區(qū)域性強，小型輸液企業(yè)銷售地域范圍更窄，市場規(guī)模擴大困難。而且招標和掛網(wǎng)導(dǎo)致價格一降再降，大型輸液企業(yè)又采用與大型醫(yī)院共建“院內(nèi)配液中心”的銷售模式，這種模式小型輸液企業(yè)無法實施，以致小型輸液企業(yè)在優(yōu)勢區(qū)域的大醫(yī)院陣地進一步失守。國家的限抗令及取消門診輸液等政策也使得小醫(yī)院的輸液用量降低，進一步導(dǎo)致小輸液企業(yè)的市場萎縮，造成虧損。

上述兩個原因也導(dǎo)致目前大輸液領(lǐng)域中小企業(yè)出現(xiàn)舉步維艱的生存狀態(tài)。楊濤說：“由于規(guī)模小導(dǎo)致市場進一步被打壓，為了保住市場采用價格競爭，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損，出現(xiàn)虧損就沒有資金投入在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新及設(shè)備改進上，沒有產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新及設(shè)備改進又反過來導(dǎo)致產(chǎn)品沒有競爭力（過高的成本、過老的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）。別的企業(yè)都用非PVC軟袋，而你還用玻璃瓶，如何與別人抗衡？這就進入了惡性循環(huán)�！�

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前我國的大輸液企業(yè)共有300家左右，年生產(chǎn)1億瓶（袋）的企業(yè)30家，但是由于存在一定的地方保護主義，我國大輸液的集中度與發(fā)達國家相比依然較低。在美國，百特一家獨大，占有市場80%份額；日本市場大冢一家占了50%；即使歐洲也是百特、費森尤斯卡比、貝朗均分“蛋糕”，各占市場的30%左右。